Autora: Daisy Cangussú
A psicologia organizacional enxerga situações como essa como um alerta importante sobre a influência que o ambiente de trabalho exerce sobre a saúde mental. O sofrimento psíquico não pode ser compreendido apenas como uma questão individual ou como falta de preparo emocional da pessoa. Muitas vezes, ele está relacionado à forma como o trabalho é organizado, às relações interpessoais, ao estilo de liderança, à pressão por desempenho, à exposição pública, à ausência de apoio e à cultura organizacional.
Conflitos recorrentes, cobranças excessivas, insegurança, humilhações, assédio, sobrecarga e falta de escuta podem funcionar como fatores de risco psicossociais. Isso significa que determinadas condições do ambiente profissional podem contribuir para o adoecimento emocional, especialmente quando se mantêm ao longo do tempo e não são reconhecidas ou enfrentadas pela organização.
Do ponto de vista técnico, a Organização Mundial da Saúde destaca que os riscos à saúde mental no trabalho, também chamados de riscos psicossociais, podem estar relacionados ao conteúdo das tarefas, à carga horária, às características do ambiente profissional e às oportunidades de desenvolvimento na carreira. A OMS também orienta que empresas adotem intervenções organizacionais, treinem gestores e criem estratégias de apoio para trabalhadores em sofrimento.
No Brasil, essa discussão também ganha força com a atualização da NR-1, que passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Isso reforça que saúde mental não deve ser tratada apenas como uma pauta de bem-estar ou uma ação pontual, mas como parte da gestão preventiva da empresa. O manual do Ministério do Trabalho e Emprego cita como exemplos de fatores psicossociais o excesso de demandas, o assédio de qualquer natureza, a falta de autonomia ou suporte e conflitos nas relações de trabalho.
Portanto, quando um caso de sofrimento emocional ganha visibilidade, ele deve ser entendido não apenas como uma situação pessoal, mas também como uma oportunidade para refletir sobre ambientes de trabalho, estilos de liderança e práticas institucionais. A pergunta central não deve ser apenas “o que aconteceu com essa pessoa?”, mas também “que condições de trabalho podem ter contribuído para esse sofrimento e o que pode ser feito para prevenir novos casos?”.
A psicologia organizacional defende que empresas saudáveis são aquelas que criam espaços de escuta, segurança psicológica, respeito, limites claros, gestão responsável de conflitos e canais efetivos de acolhimento.
Quando a cultura organizacional naturaliza pressão excessiva, exposição, silenciamento ou relações abusivas, ela pode se tornar um fator de adoecimento. Por outro lado, quando promove respeito, apoio e prevenção, ela se transforma em um fator de proteção para a saúde mental.
Conflitos nos bastidores e pressão profissional podem desencadear quadros como depressão?
Conflitos interpessoais persistentes, pressão profissional intensa, exposição a situações de humilhação, insegurança, assédio moral, sobrecarga de trabalho e ausência de suporte organizacional podem atuar como fatores estressores psicossociais capazes de contribuir para o desencadeamento, agravamento ou manutenção de quadros de sofrimento psíquico, podendo incluir sintomas depressivos.
Do ponto de vista técnico, tanto o DSM-5/DSM-5-TR quanto a CID-11 não definem a depressão apenas pela existência de um evento externo ou de um fator de estresse isolado. O diagnóstico de um transtorno depressivo depende da presença de um conjunto de sintomas, de sua duração, intensidade, prejuízo funcional e avaliação clínica especializada. No DSM-5, por exemplo, o episódio depressivo maior envolve sintomas como humor deprimido, perda de interesse ou prazer, alterações de sono e apetite, fadiga, sentimentos de inutilidade ou culpa, dificuldade de concentração, lentificação ou agitação psicomotora e pensamentos recorrentes de morte, presentes por período mínimo e associados a sofrimento clinicamente significativo ou prejuízo no funcionamento social, ocupacional ou em outras áreas importantes da vida.
Na CID-11, os transtornos depressivos também são compreendidos a partir de alterações persistentes do humor, redução de interesse ou prazer e sintomas cognitivos, comportamentais e somáticos que impactam o funcionamento da pessoa. A CID-11 também organiza categorias relacionadas a transtornos especificamente associados ao estresse, reforçando a importância de avaliar o contexto, os fatores precipitantes e a resposta do indivíduo às situações vividas.
Portanto, é tecnicamente mais adequado afirmar que o ambiente de trabalho pode funcionar como fator de risco, fator precipitante ou fator agravante, especialmente quando há exposição contínua a situações de pressão extrema, conflitos recorrentes, violência psicológica, assédio, falta de apoio da liderança e ausência de segurança psicológica. Esses elementos não “causam” depressão de maneira automática ou isolada, mas podem contribuir de forma significativa para o adoecimento, sobretudo quando associados a vulnerabilidades individuais, histórico prévio de sofrimento emocional, fatores familiares, sociais, biológicos e condições inadequadas de trabalho.
Também é importante diferenciar depressão de burnout. Pela CID-11, o burnout é classificado como um fenômeno ocupacional. Ele está relacionado ao estresse crônico no trabalho que não foi adequadamente administrado, podendo envolver sensação de exaustão, distanciamento mental do trabalho e redução da eficácia profissional.
Apesar de serem condições distintas, burnout, ansiedade e depressão podem coexistir ou se sobrepor clinicamente, exigindo avaliação profissional cuidadosa.
Do ponto de vista da psicologia organizacional, é importante compreender que o adoecimento psíquico no trabalho não deve ser analisado apenas como uma fragilidade individual. Muitas vezes, ele está relacionado à forma como o trabalho é organizado, ao estilo de liderança, à cultura da empresa, à qualidade das relações interpessoais e ao nível de segurança psicológica oferecido ao colaborador.
Quando uma pessoa permanece por muito tempo em um ambiente marcado por conflitos, medo, exposição, cobrança constante ou falta de apoio, o organismo tende a entrar em estado contínuo de alerta. Com o tempo, isso pode comprometer o sono, a concentração, a autoestima, a motivação e a capacidade de enfrentamento, favorecendo o desenvolvimento ou agravamento de transtornos emocionais.
Assim, em ambientes corporativos, conflitos e pressão profissional devem ser tratados como sinais importantes de risco psicossocial. Sob a ótica da psicologia organizacional, da saúde ocupacional e da NR-1, a empresa deve identificar, avaliar e gerenciar esses riscos de forma preventiva, evitando que situações de sofrimento sejam naturalizadas como parte da rotina de trabalho.
Quais são os principais sinais de alerta dentro de um ambiente corporativo?
Os sinais de alerta podem aparecer de forma gradual e nem sempre são percebidos imediatamente pela liderança. Entre os principais indicadores estão mudanças bruscas de comportamento, irritabilidade, isolamento, choro frequente, queda de desempenho, dificuldade de concentração, lapsos de memória, atrasos recorrentes, absenteísmo, presenteísmo, desmotivação, alterações no sono, cansaço extremo e falas constantes de desesperança, culpa ou esgotamento.
Também é importante observar quando o colaborador passa a evitar reuniões, demonstra medo excessivo de errar, apresenta queda na interação com colegas ou relata sintomas físicos recorrentes, como dores de cabeça, taquicardia, tensão muscular e crises de ansiedade.
Nas organizações, muitas vezes o sofrimento emocional aparece primeiro como “queda de produtividade” ou “mudança de postura”. Por isso, é fundamental que líderes sejam treinados para enxergar além do desempenho e compreendam que alterações comportamentais podem ser pedidos indiretos de ajuda.
Como empresas e lideranças devem agir quando um colaborador apresenta sofrimento emocional ou precisa se afastar para tratamento psicológico?
A primeira atitude deve ser acolher, escutar e preservar a dignidade do colaborador. A liderança precisa evitar julgamentos, exposição, comentários inadequados ou qualquer tentativa de minimizar o sofrimento. O ideal é criar um espaço seguro, reservado e respeitoso para compreender a situação e orientar a pessoa sobre os caminhos possíveis dentro da empresa.
O RH, a saúde ocupacional e os canais internos de apoio devem ser acionados de forma ética e sigilosa. Quando houver necessidade de afastamento, esse processo deve ser conduzido com responsabilidade, sem estigmatizar o profissional ou associar o afastamento à falta de comprometimento.
No retorno ao trabalho, a reintegração também merece atenção. É recomendável que a empresa avalie a necessidade de adaptações temporárias, acompanhamento periódico, revisão de carga de trabalho e diálogo contínuo com o colaborador. O retorno não deve ser tratado apenas como uma formalidade, mas como parte do processo de recuperação.
Existe preparo nas empresas brasileiras para lidar com saúde mental de funcionários ou ainda é um tabu, especialmente em ambientes de alta pressão?
O tema avançou nos últimos anos, mas ainda há um caminho importante a percorrer. Muitas empresas já falam sobre saúde mental, promovem campanhas e oferecem programas de apoio, mas nem sempre isso se traduz em mudanças reais na cultura, na liderança e na organização do trabalho.
Em ambientes de alta pressão, ainda é comum que a saúde mental seja tratada como tabu ou como uma questão exclusivamente individual. Muitas pessoas têm medo de relatar sofrimento emocional por receio de serem vistas como frágeis, instáveis ou pouco produtivas. Esse medo dificulta o pedido de ajuda e pode fazer com que o problema seja identificado apenas quando já está mais grave.
A atualização da NR-1 representa um marco importante nesse cenário. A Norma Regulamentadora nº 1 estabelece diretrizes para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais e, com a nova redação, passa a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho dentro do gerenciamento de riscos das organizações. A própria NR-1 estabelece que as Normas Regulamentadoras são de observância obrigatória para organizações com empregados regidos pela CLT, e a nova redação do capítulo 1.5 entra em vigor em 26 de maio de 2026.
Na prática, isso significa que fatores como sobrecarga, assédio, violência no trabalho, falta de apoio, metas abusivas, conflitos recorrentes e formas inadequadas de organização do trabalho deixam de ser tratados apenas como temas comportamentais ou subjetivos. Eles passam a integrar uma agenda formal de prevenção, identificação, avaliação e controle de riscos ocupacionais. O Ministério do Trabalho e Emprego também reforçou, em 2026, a importância da gestão de riscos psicossociais no ambiente de trabalho ao lançar orientações sobre a aplicação da NR-1 e sobre o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
De que forma a cultura organizacional pode contribuir tanto para o adoecimento quanto para a recuperação emocional de um profissional?
A cultura organizacional tem papel central na saúde mental. Uma cultura que normaliza sobrecarga, humilhação, competição excessiva, silenciamento, assédio, falta de reconhecimento e medo constante de punição pode contribuir diretamente para o adoecimento emocional.
Por outro lado, uma cultura baseada em respeito, comunicação clara, liderança empática, segurança psicológica, reconhecimento, escuta ativa e limites saudáveis funciona como fator de proteção. Ela não elimina todos os desafios do trabalho, mas cria condições para que as pessoas possam expressar dificuldades, pedir ajuda e encontrar soluções antes que o sofrimento se agrave.
Nesse sentido, a NR-1 reforça uma mudança de mentalidade importante: cuidar da saúde mental no trabalho não deve ser apenas uma ação pontual, uma campanha anual ou uma responsabilidade individual do colaborador. Deve fazer parte da gestão preventiva da empresa. O Programa de Gerenciamento de Riscos deve abranger riscos físicos, químicos, biológicos, de acidentes, ergonômicos e também os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.
Portanto, empresas que desejam atuar de forma responsável precisam olhar para suas práticas de gestão, seus modelos de liderança, seus canais de escuta, suas metas, seus processos de comunicação e suas relações internas. A saúde mental no trabalho não se constrói apenas oferecendo apoio quando alguém adoece, mas principalmente criando ambientes mais seguros, éticos e saudáveis para que o adoecimento seja prevenido.
Autora do artigo:
Daisy Cangussú é psicóloga, escritora e empreendedora, com mais de 30 anos de experiência em gestão de pessoas, atração e seleção de talentos, desenvolvimento de lideranças, gestão de crises e saúde mental organizacional. Fundadora da Wapiya Gestão de Pessoas e Diversidade, da Wapiya Saúde Mental e Bem-Estar, atua de forma estratégica na estruturação de equipes, identificação de talentos, fortalecimento da cultura organizacional e implementação de soluções voltadas à performance humana nas organizações. É coautora de livros reconhecidos e premiados internacionalmente.
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